La gestión laboral de la fusión

La fusión Caixa-Bankia tiene un alcance diferente al de las anteriores, incluidas las que convirtieron los ocho grandes bancos del pasado siglo en dos, ambos con una diversificación internacional excepcional, que unas veces les ha servido de soporte y otras no tanto. Caixa y Bankia concentran hoy el 70% del que fue pujante sector de cajas de ahorro del siglo pasado con casi 100 entidades con interesantes historias y trayectorias que hoy son pasado.

Ambas cajas (hoy bancos) son resultado de intensos procesos de consolidación de entidades que han pasado por costosos ajustes de costes que han supuestos despidos generosos, pero despidos; muchos despidos. Lo que diferencia la fusión en curso de las otras macro fusiones previas es que las dos entidades llegan al altar de la boda con estructuras bastante escuálidas, con ajustes realizados que dejan poco margen para más prejubilaciones y despidos, que todos sabemos que son inevitables ya que las redundancias son evidentes.

La razón que lleva a la integración de las dos cajas es la misma que aconsejó y forzó las numerosas fusiones anteriores: ajustar costes en un negocio cada vez más estresado, amenazado y competido. A la competencia tradicional se une la aparición de nuevas fuentes de financiación en unos mercados de capitales desregulados y digitales que se llevan cada día más trozo de negocio.

Los medios han destacado estos días la magnitud de los activos sumados por la fusión. Es el dato menos relevante, entre otras razones por evanescente. No pasarán muchos meses para que esos 650.000 millones de activos sumados esgrimidos como fortaleza se reduzcan sensiblemente.

Los números críticos de la fusión son las plantillas (30.000+17.000 personas), la red de oficinas (4.000+2.200) y dos servicios centrales con sus bases informáticas que se duplican. Integrar la informática será complejo pero es asequible. Más duros serán los otros ajustes. Los dos bancos competidores de referencia BBVA y Santander, disponen de una red nacional con menos de 30.000 empleados (a la baja) y de menos de 3.000 oficinas, también a la baja.

Sobre los competidores el nuevo banco tiene un exceso de 17.000 personas y 3.000 oficinas. Es obvio que el ajuste requerirá mucho tiempo y mucha maña negociadora y de diseño. Y que tendrá unos costes extraordinarios durante varios años. Si el negocio bancario tiene una exigencias capital: la gestión del riesgo crediticio, el nuevo banco va a tener otra responsabilidad crítica: la gestión de los recursos, especialmente los humanos.: personas capacitadas en general, que llegaron a las entidades con expectativas razonables y con procesos de selección exigentes.

La nueva realidad (que no normalidad) traerá no pocas frustraciones, y aunque las indemnizaciones pueden ser generosas, la inevitable destrucción de empleo, cuando éste es un bien escaso, impone a los gestores de la operación el deber de poner en práctica políticas de empleo alternativo y de nuevas oportunidades. Ese será el termómetro del éxito, además de la subsistencia del propio banco, que también tiene su lidia. La gestión laboral de la fusión es el punto crítico.