¿Cuándo se estropeó el Popular?

Averiar un banco es relativamente fácil, basta con emborracharse de crecimiento y olvidarse del riesgo. Requiere algo de tiempo, pero mucho menos que mejorar el balance y lograr buenos resultados. Unos pocos créditos malos producen el mismo efecto que la fruta podrida en canastas de fruta fresca y no tanto por contaminación de la buena sino porque los fallidos tienen un efecto perverso diez veces más elevados que los resultados que aporta el buen crédito. La capacidad de destrucción masiva en el negocio financiero es elevada, aunque precisa tiempo.

El Popular fue un banco muy cuidadoso con el riesgo durante toda la segunda mitad del siglo XX, desde que en 1947 Luis Valls dio un golpe antes de la junta general para desplazar al consejo de un banco mediocre, hasta que cincuenta años después, el mismo Valls, ya muy debilitado, diera otro golpe desplazando a un consejero delegado de su escuela (Ricardo Lacasa) que pensaba por su cuenta e ideó otro camino para el banco  que alejaba a los Valls el timón. Entró otro consejero delegado, Fulgencio García Cuellar, que acreditaba empuje y fuerza, le llamaban “terminator” por la determinación con la que ajustó costes en el banco cuando le encomendaron esa tarea. Pero las nuevas responsabilidades que requerían ponderar crecimiento y riesgo, requerían habilidades más sofisticadas, no solo había que pelar patatas, también tenía que clasificarlas y distinguirlas. El nuevo jefe ejecutivo antepuso el crecimiento al riesgo y desde entonces empezó la pérdida del carácter y el estropicio. Mirando desde la ventana de su despacho García Cuellar dijo a un interlocutor a principios de siglo: “mira cuantas grúas... casi todas las financio yo”.

Luis Valls tuvo visión casi póstuma para despedir el 2002 (tres años después de nombrarlo) al vigoroso ejecutivo en el que confió para resolver una crisis y optó por otro ejecutivo más templado, más gallego, Angel Ron.  Como fusible cedió la Presidencia a su hermano Javier Valls que gozaba del mérito del apellido y que sin la tutela de su hermano mayor tomó iniciativas por su cuenta que el consejo no toleró. Le despidieron de malos modos y entregaron la Presidencia Ejecutiva a Ron para volver a la ortodoxia.

Pero en la dialéctica entre crecimiento y riesgo, ganó el primero, la huella de García Cuellar (que se reinventó en el Banco Pastor, otro banco que quería crecer) no la rectificó Ron que quiso agradar al consejo con buenos resultados, como los del pasado. Un nuevo Presidente no puede empezar con malas noticias, con ajustes y provisiones que no perturben el dividendo. Ron no fue capaz de volver a colocar el riesgo como valor dominante y para acelerar el crecimiento compró el Pastor el año 2011, en el peor momento, sin valorar que llegaba también con el virus del crecimiento, con más grúas.

A lo largo de estos años, desde la crisis, quizá algo antes, el Popular empezó a aparecer en la mayor parte de las listas de concursos de acreedores, muy por encima de la razonable desde un punto de vista estadístico. De banco que no aprecia en esas listas a adicto de ellas. Y el consejo mirando su ombligo más dedicado a conspirar que a vigilar el riesgo. Un camino habitual que lleva a la insolvencia y finalmente a la iliquidez. La cuestión del Popular no está entre insolvencia o iliquidez, sufre de ambos males que suelen ir unidos. ¿Por qué supervisores y vigilantes no intervinieron antes? Por lo de siempre, porque es difícil determinar que no hay remedio, porque tomar decisiones es duro y confiar en la providencia o la coyuntura es más cómodo. ¿Responsabilidad del supervisor? Sin duda alguna, pero sobre todo de los gestores y, muy en concreto del consejo que desde hace casi dos décadas anda más en el enredo que en el buen trabajo. Lo de Saracho es anécdota, sorprende que no detectara el avispero, debe ser menos listo de lo que decían. El Popular se estropeó hace casi veinte años; se pudo arreglar pero faltó el coraje y el talento para volver al buen camino.